Na podstawie rozmowy Katarzyny Kwiecień, Head of HR & Back Office, IT-Dev z Pawłem Dudziakiem, Dyrektorem HR i Administracji Gourmet Foods, z cyklu Modern Workplace Masters.
Transformacja to słowo, które coraz częściej pojawia się w słowniku firm. Zmieniają się modele pracy, narzędzia, struktury, a czasem całe strategie biznesowe. Ale każda, nawet najlepiej zaplanowana zmiana, ma wspólny mianownik: wywołuje emocje.
Te emocje to często niepewność, opór, a czasem również strach. Zamiast gotowych recept zmiana może przynieść jeszcze więcej pytań. Jak o tym mówić zespołowi? Czy mówić od razu wszystko, nawet jeśli sami nie mamy jeszcze pewności, co ta zmiana przyniesie? Jak pogodzić transparentność z odpowiedzialnością?
Zmiana to chaos (i to jest w porządku)
Zacznijmy od szczerego stwierdzenia: dzisiejsze zmiany w organizacjach nie przebiegają liniowo. To nie jest już klasyczny schemat: zaplanuj, zakomunikuj, wdrażaj, świętuj sukces.
Paweł Dudziak trafnie opisuje rzeczywistość wielu firm: transformacja to nie jedna zmiana, ale wiele zmian dziejących się jednocześnie. To równoległe procesy, które nakładają się na siebie, tworząc raczej fraktale niż proste kroki slajd po slajdzie.
W tym świecie nie ma już „gotowego planu”. Jeden projekt się kończy, drugi dopiero startuje, trzeci wpływa na pierwszy. Dodatkowo każdy członek zespołu może być na innym etapie „oswajania” zmiany. To naturalne.
Ważne: Wniosek? Zamiast udawać, że nad wszystkim panujemy, lepiej przyjąć, że chaos jest elementem procesu i nauczyć się w nim działać. Świadomość tego faktu nie rozwiązuje wszystkich problemów, ale zmienia sposób myślenia.
Transparentność to wartość czy taktyka?
Skoro wiemy już, że zmiana to nieprzewidywalny proces, rodzi się pytanie: czy liderzy powinni mówić wszystko od razu? I tu pojawia się temat transparentności. W teorii jest to wartość niepodważalna, jednak w praktyce często okazuje się trudna do wdrożenia.
Paweł Dudziak stawia sprawę jasno: „Transparentność to nie zawsze mówienie wszystkiego od razu. Czasem to działanie w odpowiednim momencie, z dobrych intencji.”
Chodzi o to, by odróżnić taktyczne milczenie od manipulacji.
To rozróżnienie bywa subtelne. Dlatego kluczowe są intencje. Jeśli firma ukrywa jakieś zagadnienie, by zyskać przewagę lub unikać trudnych rozmów, będzie to manipulacja. Ale jeśli działa ostrożnie, by nie wywołać zbędnej paniki i posiada plan, kiedy i co zakomunikuje, będzie to odpowiedzialna strategia.
Dobre pytanie kontrolne, które warto sobie zadać, to:
„Czy za miesiąc będę w stanie powiedzieć zespołowi: tak, wtedy milczałem, bo chciałem Was chronić i nie będę się tego wstydził?”
Jak mówić w trakcie zmiany?
Zrozumienie różnicy między szczerością a przezornością to dopiero początek. Trzeba odpowiedzieć na kolejne pytanie: jak w praktyce powinna wyglądać komunikacja, gdy przyszłość jest niepewna?
Tu Paweł Dudziak proponuje zmianę perspektywy: zamiast uspokajać ludzi zapewnieniami, że „mamy wszystko pod kontrolą”, mówmy wprost, że jesteśmy w procesie. Nie udawajmy wszechwiedzących liderów.
Lepiej powiedzieć:
Wskazówka: Działamy na bazie danych, które mamy dziś. Jeśli pojawią się nowe informacje, możemy zmienić kierunek i damy wam o tym znać.
Takie podejście:
- buduje zaufanie,
- zdejmuje presję z „nieomylności” liderów,
- wprowadza kulturę eksperymentu i uczenia się, a nie “wielkiego planu”.
Zespół, który wie, że zmiana to proces, łatwiej zniesie wahania, korekty czy nawet wycofanie się z wcześniej ogłoszonych decyzji, a liderzy przestaną być zakładnikami własnych zapowiedzi.
Komunikacja oparta na relacji, nie na plikach
Choć pokusa wrzucenia całej strategii zmiany do Excela i rozesłania mailem może być silna, warto zatrzymać się na chwilę. Bo, jak zauważa Paweł, emocji nie da się obsłużyć PDF-em.
Priorytetem powinna być rozmowa, nawet zdalna, ale bezpośrednia. Dopiero potem mogą pojawić się pliki, dokumenty, SharePointy, podsumowania. Komunikacja zaczyna się wtedy, gdy ktoś zadaje pytanie i dostaje odpowiedź, gdy widzi, że firma słucha i czuje, że jego wątpliwości są brane pod uwagę.
Technologia nie powinna zastępować relacji, ale je wspierać. Przykład? Transkrypcja spotkania, która odzwierciedla realną rozmowę: z pytaniami, dylematami i konkretnymi głosami uczestników. Takie materiały są wiarygodne, umieszczone w kontekście i bardziej ludzkie.
I właśnie ta „ludzkość” w komunikacji staje się kluczem do budowania zaufania, szczególnie w czasach, gdy zmiana staje się normą.
Rola HR na nowo, czyli Harmonized Resources
Na koniec pojawia się jeszcze jedna ważna refleksja. Jaka jest rola HR-u w tej nowej rzeczywistości? Czy nadal mówimy o „zasobach ludzkich”, czy może czas przedefiniować to pojęcie?
Paweł Dudziak proponuje nowy skrót: HR = Harmonized Resources. Nie chodzi już tylko o ludzi. Chodzi o umiejętność łączenia ludzi z narzędziami, procesami i kierunkiem zmian, o budowanie pomostów między technologią a empatią. Między strategią a codziennością.
To oznacza, że HR-owiec przestaje być tylko osobą „od komunikatów”, a staje się facylitatorem zmiany, architektem środowiska pracy, moderatorem emocji dostosowującym systemy.
Bo jeśli mamy skutecznie prowadzić ludzi przez zmianę, to ktoś musi zadbać o to, by wszystko działało razem, nie obok siebie.
Posłuchaj całej rozmowy z Pawłem Dudziakiem
Ten artykuł to skrócony zapis refleksji, które padły w trakcie rozmowy Katarzyny Kwiecień, Head of HR & Back Office w IT-Dev z Pawłem Dudziakiem, otwierającej nasz cykl Modern Workplace Masters. Jeśli chcesz usłyszeć więcej przykładów i nieoczywistych wniosków, koniecznie obejrzyj pełne nagranie:
👉 Zobacz odcinek #1 Modern Workplace Masters
Chcesz lepiej przygotować swój zespół na zmiany?
Zostaw wiadomość – odezwiemy się, by wspólnie zaplanować skuteczną strategię komunikacji wewnętrznej.
